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CEO要听小兵的! 解密华为击败苹果关键

放大字体  缩小字体 发布日期:2016-05-13  浏览次数:164
核心提示:它,是通讯市场正急速崛起的突袭军队,目标:KO苹果。4月11日,包括《商业周刊》记者在内的5百位分析师,和全球包含《时代》(Ti
 它,是通讯市场正急速崛起的突袭军队,目标:KO苹果。

4月11日,包括《商业周刊》记者在内的5百位分析师,和全球包含《时代》(Time)杂志在内等国际媒体挤进深圳一家五星级饭店,亲临华为──全球第一大电信设备商年度分析师大会。

华为并非上市公司,但却比照美国上市企业对待投资人规格,每年举办分析师大会,广邀全球分析师到场“质疑”自己,图为2016年深圳大会现场。 (摄影:颜琼玉)


13年前,台下只有50位听众,如今,大家得提早30分钟排队等待进场。


日前,华为公布的财报确实令人咋舌。 华为刚出炉的2015年财报显示,对比苹果iPhone营收只剩下1%的成长率,华为手机营收竟出现72.9%的史上新高成长率,而且攻略的新战场,竟是欧洲与美国。

豪语! 攻消费市场 业绩4年内挑战千亿美元

在中国,华为刚挤下苹果,成为当地市场第一。 华为又传出将挖苹果墙脚,跟苹果主要代工商鸿海一起去印度生产手机。 高成长率的光环,让目前位居第三的华为大胆估计,“3年做到全球第二(KO苹果),4到5年做到全球第一(打败三星)。 ”

分析师大会台上,华为最高主管、轮值CEO徐直军宣布:它将从专门针对企业市场做通讯设备的B2B厂商,开始大举面向消费者做生意。 “2020年,2B(企业市场)我们要做到8百(亿美元),2C(消费市场)要超越1千亿(美元)是有可能的! ”

现在,华为已经是全球最大电信设备商,全球50大电信商有45家是它的客户。

若其在手机市场真能冲上第一,中国,等于在通讯的战场里,就有了一个易利信加上苹果的国际级企业。

改革! 学特种部队 让听得见炮声的人做决策

有意思的是,华为在会场大出狂言,但在场全球分析师与媒体,无人有尖锐质疑,更多的关心是它会不会和对手思科(Cisco)一样大搞购并。

《华尔街日报》预言它将在美国市场大展鸿图,英国《卫报》还肯定它那部搭载莱卡双镜头、售价749欧元(约合新台币2.8万元)的新机P9 Plus,将挑战苹果和三星。

身为后进者,一个成立近30年的未上市公司。 华为是如何成为中国最成功的国际化企业,甚至还有本事,侵蚀苹果崛起的欧美地盘?

除了过去20多年其在全球电信商领域的基础外,华为近期的组织改组,正在实现创办人任正非的新管理逻辑:“让听得见炮声的人做决策。 ”

这个17万人的组织,正大量将权力下放,并且跟美国特种部队取经,重建组织战斗模式。

有别于传统军队作战方式,以赴阿富汗的美国特种部队为例,3人一组,成员包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家,以及一名战斗专家。 作战方式是情报专家先快速评估、判断前端敌人状况,由火力专家衡量作战所需资源,最后交由战斗专家歼灭敌人。 这背后都有一支庞大的后勤部队在支持,让特种部队无后顾之忧。 这跟过去华为中央集权,透过指令让部队前进一百五十国市场征战的方式完全不同。

训练全能特种兵 开上万堂课程,中低级职员免费学

财经作者程东升在《中欧商业评论》撰文举例,随着华为长大,组织层层堆栈,让该公司开始出现官僚与决策缓慢的“大公司病”,这给予任正非很大的警讯。

任正非在过去10年除了师法IBM外,美国前国防部长拉姆斯菲尔德(Donald Henry Rumsfeld)在任时主导的新军事变革给了他很大的启发:让前端的组织变成全能,以前前线的连长指挥不了炮兵,要报告师部请求支持,师部下命令,炮兵才开炸。现在,特种战士发一封电子邮件,炮兵就开打。如此,才能灵活应变。

这个改组,让华为可以成立著名的“铁三角”组织体系,让第一线的员工站上前线、看到机会后,就能紧咬不放,不须再层层请示后勤单位。

然而,要让听得见炮声的人做决策。

华为要付出的第一个代价是:投资全能的特种兵。

如同全球政府都在做的事情:削减正规陆军兵力,改增加特种部队,要养出全能第一线员工。企业,就必须对员工投资。

《哈佛商业评论》在2015年底刊登,解剖华为的利润分享机制一文。它直指,由于华为没有公开上市,且任正非表率自宫,其将华为98.6%的股份交由员工持有,他个人仅持有1.4%。

经过结算,过去20年,华为的总净利润还比支付给员工的总净利润少了许多,员工的薪水、红利和股利股息加起来,是公司年度净利润的2.8倍,而且这个比率还计划提升到3.1倍,这是非常罕见的设计。

简单举例,以2015年每股配息人民币2.86元为例,年资10年的中级主管,税前的分红就超过人民币50万元(约合新台币250万元)。

为了让这群“特种兵”的中级员工变强,华为大学一年开出上万堂课程,供17职等以下员工免费学习。有意思的是,17职等以上的高级主管上课不仅要付费,还得请假才能放行。

自建研发军火库 年砸2,700亿元研发,申请专利数冠全球

第二个代价是,用比苹果还高的研发费用,打造世界第一的后勤“军火库”。

阿富汗战场,其实比的是信息战争。 铁三角部队发现目标后,要把讯息快速传回,最强的武器经过精算后,从后方发射,以一举歼灭敌人。

目前,华为负责研发“武器”的有7.5万人,是公司员额的四成五。 它付出的研发费用比苹果还高,2015年付出的92亿美元的成本,相当新台币2760亿元的代价,等于台积电把2015年全年营收的三分之一投入研发。 其申请专利数目前是世界第一。

权力下放给底层 要资深者离职再回聘,防官僚危机

但第三个,也是最难的代价则是:摆平“人”,释出高层权力。

华为的组织从草创时的中央集权,导冻大时期的分封诸侯,已经养出一批强悍的高级干部。 现在这个机制,等于是要大家把权力下放。

或许华为比别人更幸运,因为任正非从创业第一天,就有很高的危机意识。 在《活下去,是最大的动力》(商业周刊出版)一书中,深刻谈到任正非的“惶者生存”思想:“10年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。 ”


任正非常常会展开“末日演习”。 想象公司如果明日就要结束,公司会做出什么样的调整应变。


如2007年其要求所有年资超过八年的员工主动离职,再由公司评估后重聘,这包括任正非本人,因为企业如果都是由资深稳定的人占据,很容易因为官僚而被淘汰。 这个改革,让华为出现7千人集体请辞的状况。 但唯有如此,底层员工才可能认为,自己有机会上升,才愿意卖命。

植入“怕死DNA”深化危机意识,让部队使命必达

任正非把“怕死”植入华为DNA,一位中级主管站在人来人往的分析师大会场中说:“华为不会是永远的第一,如果它终端(手机)做失败、丧失以客户为中心的核心价值、不知自己腐败……这就是它的危机。 ”

这些调整机制,让华为的部队使命必达。 如日本福岛发生核灾,华为员工反而加派人手,在一天之内就协助软件银行与E-mobile等客户,抢通3百多个基地站。

其像是有一个战略地图,从西非出发,2015年华为在意大利跟西班牙市场已经快速攻克,如华为高级智能手机在意大利的出货量已比前年同期成长293%。

2016年将更主力攻打美国。 华为的盘算是,其强大后勤专利军火库若强,就可以支持无数个铁三角部队。 现在,华为主打两品牌,华为品牌定位在高级市场,单价可比拟iPhone,主打企业或跟电信商合作,这是其在欧美主力。 当全球150个国家都有它的基地台时,形同对其手机信号质量的保证,这对企业用户具有吸引力。

现在,其又推出强调高性价比的荣耀品牌,锁定网络族群、年轻消费者,主要是在电商平台销售。 然而,荣耀将与华为共享专利库,这是其很大的号召。 据华为荣耀国际业务部总裁尹龙所述:大家搭飞机常用到的飞航模式,即是来自华为军火库的专利技术。

别小看这个刚独立出的子品牌荣耀的威力。 2015年,中国手机品牌小米销售不如预期,就是荣耀的突袭结果。

在深圳会场里,我们看见华为对它作战计划的盘点。 先前,华为预估2015年将是手机爆发年,结果达标;要攻入欧美市场,正在进行中。 现在,该公司计划除了手机,还要进攻云端业务。 因为,当多数人都在发展VR(虚拟现实)业务,视频产业商机可望上看万亿元新台币,但能做通讯传输设备的厂商却不多。

华为后续当然也有挑战,其在电信设备的势力扩张,对全球政府而言,是很大的警戒。 华为开始大走消费市场,甚至将签下足球明星梅西当代言人,是其突围模式,能否奏效,还可以持续观察。

唯一确定的是,最可怕的对手,不一定是能力最强的,而是最具危机意识的。

一个活下来的欲望,让华为甘愿颠倒了17万人的公司,避开了大公司的官僚危机,还进军了欧美市场,成为《经济学人》口中“欧美跨国公司的灾难”。 后续它对欧美企业带来的震撼教育,才正要开始。(撰文:颜琼玉,《商業周刊》)


【小资料】交给前线小兵指挥,CEO变后援督军——华为“铁三角”作战简要组织体系

●前线步兵发号施令
产品经理、订单经理、客户经理:解决客户的需求、搞清楚客户要什么? 维护客户关系
实时反映市场需求,指挥后勤


●后勤部队满足前线需求
研发:2015年砸92亿美元研发胜苹果
销售:6万市场人员做后盾,营销2个月可花上4.5亿元
制造:拥有半导体厂海思自制芯片
定期汇报进度、成效


●司令部紧盯前线
CEO:下放权力给前线,每年最多仅2次否决权
 
 
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